وقتی از من خواسته شد مقاله ای در زمینه مدیریت استراتژیک در صنایع و کسب وکارهای مختلف بنویسم، اولین گزینه ای که به ذهنم رسید، پرداختن به جنبه های تئوریک و فنی این موضوع بود. با سال ها تجربه به عنوان مدیر استراتژی شرکتهای بزرگ چندملیتی و ایرانی ، به راحتی می توانستم با تشریح مدل ها، ابزارها، و متدولوژی های مختلف، از تحلیل SWOT و ماتریس پورتر گرفته تا Balanced Scorecard و مدل های تحول دیجیتال ، مقاله ای جامع و کاملاً تخصصی ارائه کنم. اما هرچه بیشتر فکر کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که چنین مقاله ای، با وجود ارزش علمی اش، شاید کمکی فراتر از انبوه مطالب مشابهی نکند که همین حالا هم فضای اینترنت را انباشته اند.
واقعیت این است که امروزه دسترسی به اطلاعاتِ نظریِ مدیریت استراتژیک به اندازه ی یک کلیک ساده است. هر دانشجوی مدیریت یا صاحب کسب وکاری می تواند با جستجویی سریع، به هزاران مقاله، ویدیوی آموزشی، و حتی دوره های آنلاین رایگان دست پیدا کند. اما این فراوانیِ اطلاعات، یک پارادوکس خطرناک به همراه آورده است. ما در “اقیانوسی از آگاهی” شناوریم که عمق آن به اندازه ی چند سانتیمتر بیشتر نیست. حجم عظیمی از داده ها وجود دارد، ولی درکِ واقعی از چگونگیِ به کارگیریِ آنها در بسترهای فرهنگی، اجتماعی، و انسانیِ خاص ، که همان جوهره ی مدیریت استراتژیک است ، غایب است. این شکاف بین “تعداد واژه ها” و “عمق فهم” می تواند فاجعه بار باشد، چون استراتژی را از یک فرآیند پویا و انسانی به مجموعه ای از اصطلاحات خشک تقلیل می دهد.
به همین دلیل، ترجیح دادم مدیریت استراتژیک را از زاویه ای دیگر، یعنی جنبه های فرهنگیِ شکل دهنده به استراتژی، بررسی کنم. استراتژی، در نهایت، توسط انسان ها طراحی و اجرا می شود و انسان ها هم محصول فرهنگ، ارزش ها، و باورهای جامعه ی خود هستند. برای مثال، چه بسا یک مدل تحول سازمانی که در آلمان یا ژاپن موفق بوده، در ایران با ساختارهای تصمیم گیری، عادات کاری، و حتی نگرش های متفاوت به زمان و تعهد، به کلی شکست بخورد، نه به خاطر نقصِ تئوریکِ مدل، بلکه به دلیل بی توجهی به “زمینه ی فرهنگی” اجرا.
در بسیاری از سازمان های داخلی، شاهد این بوده ام که مدیران، استراتژی را صرفاً به عنوان یک سندِ اداری یا مجموعه ای از اهداف کمی می بینند، بدون اینکه به نقشِ “فرهنگ سازمانی” در تحقق یا تخریبِ آن اهداف توجه کنند. اما استراتژیِ واقعی در گفت وگوهای غیررسمی بین کارکنان، در نحوه ی مقاومت آنها در برابر تغییر، در باورهای نانوشته ی مدیران میانی، و حتی در تعریفِ ذهنیِ افراد از موفقیت نهفته است. یک برنامه ی استراتژیکِ بی نقص روی کاغذ، اگر با فرهنگِ سازمان یا جامعه همخوانی نداشته باشد، محکوم به فناست.
پس شاید بهتر باشد به جای تکیه ی صرف بر مدل های جهانی، گاهی مکث کنیم و بپرسیم: “آیا این استراتژی با روح جمعی ما سازگار است؟ آیا مدیران و کارکنان، واقعاً در عمل به این راهبرد باور دارند، یا صرفاً آن را برای رضایت هیئت مدیره اجرا می کنند؟” پاسخ به این پرسش هاست که عمقِ اقیانوسِ آگاهی از مدیریت استراتژیک را افزایش می دهد و این از مهمترین وظایف مدیرانِ متخصصِ استراتژی است.
در سال‌های اخیر، شاهد تحولی قابل توجه در نگرش صاحبان کسب‌وکارها و صنایع تولیدی نسبت به مقوله مدیریت استراتژیک بوده‌ایم. این تغییر نگرش، که حاصل درک عمیق‌تر از پیچیدگی‌های محیط کسب‌وکار و ضرورت برنامه‌ریزی آینده‌نگرانه است، بسیاری از سازمانها را به سمت استخدام مدیران استراتژی سوق داده است. این گام، هرچند ارزشمند، به تنهایی کافی نیست. آنچه بیش از حضور فیزیکی یک مدیر استراتژی اهمیت دارد، نهادینه شدن فرهنگ تفکر استراتژیک در تمام سطوح سازمان است. تفکر استراتژیک، این ظرفیت ذهنی منحصر به فرد، زمانی که به درستی فهمیده و اجرا شود، می‌تواند مانند موتوری قدرتمند، اثربخشی برنامه‌ریزی‌های استراتژیک را به سطحی جدید ارتقا دهد و بازدهی استراتژی‌های کسب‌وکار را به شکل چشمگیری بهبود بخشد.
تفکر استراتژیک، در بنیادی‌ترین تعریف خود، به معنای توانایی دیدن فراتر از افق‌های نزدیک و ترسیم نقشه‌ای جامع برای آینده است. بلند مدت دیده شود و اقدامات عملیاتی کوتاه مدت تعیین شود تا اهداف بلند مدت قابل دسترسی باشد . این مفهوم، محدود به سازمان‌های بزرگ یا مدیران ارشد نیست. حتی یک فرد جویای کار نیز می‌تواند با به‌کارگیری این نوع تفکر، مسیر حرفه‌ای خود را به گونه‌ای طراحی کند که در بلندمدت به اهداف مطلوب دست یابد. ماهیت تفکر استراتژیک، فرآیندی شناختی و تحلیلی است که از ترکیب دقیق عناصری مانند آینده‌نگری، تجزیه و تحلیل سیستماتیک، برنامه‌ریزی گام‌به‌گام و تصمیم‌گیری آگاهانه شکل می‌گیرد. این فرآیند، سازمانها را قادر می‌سازد تا نه‌تنها به اهداف بلندمدت خود دست یابند، بلکه در مواجهه با چالش‌های پیش‌بینی نشده نیز چابکی، انعطاف‌پذیری و توانایی تطابق لازم را داشته باشند.
یکی از وجوه تمایز تفکر استراتژیک از برنامه‌ریزی صرف، تأکید آن بر درک “تصویر بزرگ” است. این به معنای توانایی ارتباط دادن اجزای مختلف سیستم به یکدیگر، پیش‌بینی تحولات آینده و شناسایی فرصت‌هایی است که دیگران ممکن است از دیدشان پنهان بماند. تفکر استراتژیک، هنر تبدیل تهدیدها به فرصت‌ها و خلق راهکارهای نوآورانه برای مسائل پیچیده است. برخلاف حل‌مسئله سنتی که معمولاً واکنشی و متمرکز بر مشکلات فوری است، تفکر استراتژیک ماهیتی پیشگیرانه و آینده‌ساز دارد. این نوع تفکر به سازمانها کمک می‌کند تا به جای آنکه صرفاً درگیر مسائل روزمره باشند، فعالانه آینده مورد نظر خود را شکل دهند.
برای درک ملموس‌تر این مفهوم، تصور کنید مدیر شرکتی هستید که هدف بلندمدت افزایش پنج برابری سودآوری در بازه ده ساله را تعیین کرده‌اید. در این مسیر، ممکن است در سال سوم با تغییرات غیرمنتظره‌ای در قوانین تجاری یا ظهور فناوری‌های جدید مواجه شوید. سازمانی که از تفکر استراتژیک برخوردار است، به جای اصرار کورکورانه بر برنامه اولیه یا تغییر مسیر بر اساس تصمیمات مقطعی، با تحلیل عمیق شرایط جدید، برنامه بلندمدت خود را به‌روزرسانی می‌کند. نکته کلیدی اینجاست که این بازنگری‌ها نه بر اساس ملاحظات کوتاه‌مدت، بلکه با در نظر گرفتن اهداف استراتژیک اصلاح‌شده انجام می‌شود.
در مقابل، سازمان‌های فاقد تفکر استراتژیک، معمولاً در دام تصمیمات مقطعی گرفتار می‌شوند. این سازمانها، اگرچه ممکن است در حل مشکلات روزمره مهارت داشته باشند، اما به تدریج منابع ارزشمند خود را در مسیرهای پرپیچ‌وخم تصمیمات کوتاه‌مدت هدر می‌دهند. نتیجه این روند، حرکتی زیگزاگی و بی‌ثمر است که نه‌تنها سازمان را از رسیدن به ظرفیت رشد واقعی خود بازمی‌دارد، بلکه به مرور زمان توان رقابتی آن را نیز تحلیل می‌برد. چنین سازمانهایی، حتی اگر در کوتاه‌مدت موفق به نظر برسند، در بلندمدت از صحنه رقابت حذف خواهند شد، چرا که رقبای دارای تفکر استراتژیک، با چابکی بیشتر و بینش عمیق‌تر، فرصتهای بازار را از چنگ آنان خارج خواهند کرد.
بیایید با نگاهی عمیق‌تر به این مسئله حیاتی در مدیریت سازمانی بپردازیم. آنچه در بحران‌های اقتصادی و شوک‌های بازار رخ می‌دهد، مانند شرایط جنگ تحمیلی 12 روزه ی سال جاری، در واقع آزمونی جدی برای بلوغ استراتژیک سازمان‌هاست. در این شرایط، بسیاری از مدیران به طور غریزی به سمت کاهش سریع هزینه‌ها گرایش پیدا می‌کنند و متأسفانه منابع انسانی، که در واقع باارزش‌ترین دارایی سازمان است، اولین قربانی این تصمیمات کوتاه‌نظرانه می‌شود.
تصور کنید سازمانی را که سال‌ها برای پرورش نیروهای متخصص خود زمان و هزینه صرف کرده است. هر یک از این کارکنان نه فقط یک “هزینه” که در واقع سرمایه‌ای انسانی هستند که دانش سازمانی، روابط با مشتریان و تخصص‌های منحصر به فردی را در خود جای داده‌اند. وقتی چنین سازمانی در مواجهه با بحران، بدون تحلیل بلندمدت اقدام به تعدیل نیرو می‌کند، در واقع در حال فروش دارایی‌های خود با قیمتی ناچیز است. این دقیقاً مانند آن است که کشاورزی در مواجهه با خشکسالی موقت، به جای مدیریت منابع آب، تمام بذرهای خود را بفروشد . شاید امروز نقدینگی به دست آورد، اما فردا چیزی برای کاشت نخواهد داشت.
هزینه‌های واقعی تعدیل نیرو بسیار فراتر از حقوق پرداختی است. هزینه‌های پنهانی مانند از دست رفتن دانش سازمانی، کاهش روحیه کارکنان باقیمانده، آسیب به برند کارفرمایی و هزینه‌های بالای جذب و آموزش نیروهای جدید در آینده را باید در نظر گرفت. تحقیقات نشان می‌دهد جایگزینی یک نیروی متخصص ممکن است تا ۲۰۰ درصد حقوق سالانه او هزینه دربرداشته باشد. این در حالی است که بسیاری از سازمانها این محاسبه را نمی‌کنند.
البته این به معنای آن نیست که تعدیل نیرو در هیچ شرایطی قابل توجیه نیست. گاهی این تصمیم ناگزیر است، اما باید با نگاهی استراتژیک و پس از بررسی تمام گزینه‌های دیگر اتخاذ شود. راهکارهای خلاقانه‌ای مانند کاهش موقت ساعات کار، مرخصی‌های اجباری بدون حقوق، تغییر ساختار مزایا یا حتی تبدیل کار تمام وقت به پاره وقت می‌تواند جایگزین‌های بهتری باشد. برخی سازمان‌های پیشرو در بحران‌ها به جای تعدیل، به “آموزش و توانمندسازی” نیروها روی می‌آورند تا هنگام بهبود بازار، آمادگی بیشتری داشته باشند.
تجربه سازمان‌های موفق جهانی نشان می‌دهد که آن‌هایی که در بحران‌ها به جای واکنش کوتاه‌مدت، به حفظ سرمایه انسانی خود متعهد می‌مانند، در بلندمدت برنده می‌شوند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکتهای ژاپنی در بحران مالی آسیا در دهه ۹۰ به جای تعدیل گسترده، به کاهش حقوق مدیران و تغییرات ساختاری روی آوردند و پس از بحران توانستند سریع‌تر از رقبا رشد کنند.
در شرایطی مانند جنگ تحمیلی سال جاری، هوشمندانه‌ترین راهکار ممکن است ترکیبی از اقدامات کوتاه‌مدت و بلندمدت باشد. از یک سو کنترل هزینه‌ها با روش‌های کم‌خطرتر و از سوی دیگر سرمایه‌گذاری بر روی حفظ هسته اصلی نیروهای متخصص. این همان تفاوت بین “مدیریت بحران” و “رهبری بحران” است . اولی فقط به بقای امروز می‌اندیشد، دومی به آینده سازمان نظر دارد.
در نهایت، هر تصمیمی در این زمینه باید با این پرسش اساسی همراه باشد: “آیا این اقدام امروز، فردای سازمان را تضمین می‌کند یا به بهای کسب آرامش موقت، آینده را به خطر می‌اندازد؟” پاسخ به این پرسش می‌تواند مسیر سازمان را در گردنه‌های خطرناک بحران مشخص کند. سازمانهایی که از این آزمون سربلند بیرون می‌آیند، معمولاً همان‌هایی هستند که در دل طوفان، نه فقط به فکر پناه گرفتن، که به فکر تقویت بنیان‌های خود برای روزهای آفتابی پس از طوفان هستند.
تفکر استراتژیک، مهارتی اکتسابی است که نیازمند تمرین مستمر و توسعه فردی است. مدیران و سازمانها می‌توانند با پرورش عادت‌هایی مانند تحلیل مداوم محیط کسب‌وکار، تشویق به خلاقیت و نوآوری، یادگیری از تجربیات (هم موفقیت‌ها و هم شکست‌ها) و مهمتر از همه، حفظ انعطاف‌پذیری در عین تعهد به اهداف بلندمدت، این توانایی ارزشمند را در خود و تیم‌هایشان تقویت کنند. تفکر استراتژیک یک انتخاب نیست، ضرورتی اجتناب‌ناپذیر برای بقا و رشد در دنیای پرتلاطم امروز است. در یک سازمان یا کارخانه تمامی نفرات از نگهبان جلوی در تا ارشدترین مدیران باید آموزش های لازم را ببینند و تمرین کنند تا تفکر استراتژیک داشته باشند .
برای درک عمیق‌تر و ملموس‌تر مفهوم تفکر استراتژیک، بیایید موقتاً از فضای رسمی کسب‌وکار فاصله بگیریم و به زندگی روزمره مردم نگاهی بیندازیم. در جامعه امروز ایران، به ویژه در سال‌های اخیر، تمایل قابل توجهی به یادگیری و تقویت زبان انگلیسی در بین اقشار مختلف جامعه مشاهده می‌شود. این تمایل معمولاً به عنوان یک هدف بلندمدت (Long term) در ذهن افراد شکل می‌گیرد . آرزویی که بسیاری از ما در طول زندگی خود بارها آن را تجربه کرده‌ایم. اما نکته جالب توجه اینجاست که صرف داشتن این آرزو و هدف بلندمدت، بدون تعریف اقدامات عملیاتی کوتاه‌مدت (Short term)، تقریباً هرگز به نتیجه مطلوب نمی‌رسد.
تصور کنید فردی ۳۵ ساله را که از بیست سالگی به اهمیت یادگیری زبان انگلیسی واقف شده است. این شخص ممکن است هر سال در ابتدای سال نو یا همزمان با هر موقعیت انگیزشی دیگر، با خود عهد ببندد که بالاخره زبانش را تقویت کند. اما پس از پانزده سال، وقتی به عقب نگاه می‌کند، می‌بیند که همچنان در همان نقطه اول ایستاده است. این سناریوی آشنا، نمونه بارزی از شکاف بین آرزوهای بلندمدت و فقدان اقدامات کوتاه‌مدت است. در حالی که اگر همین فرد در طول این پانزده سال، روزانه حتی ده دقیقه از وقت خود را به یادگیری زبان اختصاص می‌داد، امروز در موقعیت کاملاً متفاوتی قرار داشت.
این مثال ساده اما گویا، جوهره اصلی تفکر استراتژیک را به زیبایی نشان می‌دهد. تفکر استراتژیک در زندگی شخصی نیز به همان اندازه محیط کسب‌وکار کاربرد دارد. در این مثال، هدف بلندمدت (تقویت زبان انگلیسی) به خودی خود ارزشمند است، اما بدون شکستن آن به اجزای کوچک‌تر اجرایی و قابل مدیریت (اقدامات کوتاه‌مدت)، محقق نخواهد شد. یک برنامه عملیاتی ساده (که به اصطلاح به آن تاکتیک می گوییم) مانند گوش دادن به پادکست آموزشی زبان در مسیر روزانه رفت‌وآمد، یا اختصاص ده دقیقه قبل از خواب به مطالعه لغات جدید، نمونه‌هایی از این تاکتیک‌های کوتاه‌مدت هستند.
نکته ظریف اینجاست که تأثیر تجمعی این اقدامات کوچک اما مستمر، در بلندمدت می‌تواند شگفت‌انگیز باشد. اگر فردی در طول ده سال، هر روز فقط ده دقیقه به یادگیری زبان اختصاص دهد، در مجموع بیش از ۶۰۰ ساعت را صرف یادگیری این مهارت کرده است – رقمی که برای رسیدن به سطح قابل قبولی از تسلط زبانی کاملاً کافی است. این همان قدرت تفکر استراتژیک در عمل است. تبدیل یک هدف بزرگ و به ظاهر دست‌نیافتنی به مجموعه‌ای از اقدامات کوچک، قابل اجرا و قابل اندازه‌گیری.
در مقابل، افرادی که فاقد این نوع نگرش هستند، معمولاً در دام “تعلل استراتژیک” گرفتار می‌شوند. آنها دائماً منتظر زمان مناسب یا شرایط ایده‌آل هستند . زمانی که فراغت بیشتری داشته باشند، وقتی که کلاس خوبی پیدا کنند، یا وقتی که انگیزه کافی کسب کنند. اما حقیقت این است که چنین شرایطی هرگز به صورت خودبه‌خود محقق نمی‌شود. تفکر استراتژیک به ما می‌آموزد که به جای انتظار برای شرایط کامل، با همان امکانات موجود و در همان شرایط ناقص، اقدامات کوچک اما مؤثر را آغاز کنیم. که مارا به آن هدف بلند مدت، نزدیک تر کنند.
این اصل نه فقط در یادگیری زبان، که در تمام جنبه‌های زندگی کاربرد دارد. چه در حال برنامه‌ریزی برای سلامت جسمانی، پیشرفت شغلی، مدیریت مالی شخصی یا هر هدف بلندمدت دیگری باشیم، ترکیب دیدگاه استراتژیک (تصویر بزرگ) با اقدامات تاکتیکی (گام‌های کوچک) تنها راه مطمئن برای رسیدن به نتایج ملموس است. در واقع، تفکر استراتژیک در زندگی شخصی نیز همانند محیط کسب‌وکار، مستلزم تعادل ظریف بین ثبات در هدف و انعطاف‌پذیری در روش‌هاست.
در این فرآیند، نظم شخصی و پیگیری مستمر نقش تعیین‌کننده‌ای دارد. بسیاری از ما ممکن است برای چند روز یا چند هفته برنامه‌ریزی کنیم، اما حفظ این روند در طول ماه‌ها و سال‌هاست که تفاوت واقعی را ایجاد می‌کند. اینجاست که سیستمهای نظارتی ساده مانند ثبت پیشرفت روزانه یا استفاده از اپلیکیشن‌های پیگیری عادات می‌توانند به حفظ انگیزه و تداوم اقدامات کوتاه‌مدت کمک کنند. در نهایت، تفکر استراتژیک در زندگی شخصی نیز مانند کسب‌وکار، ترکیبی از بینش، برنامه‌ریزی، اقدام و نظارت مستمر است که در کنار هم می‌توانند ما را از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب برسانند.
در دنیای مدیریت استراتژیک، سه مفهوم چشم‌انداز (Vision)، مأموریت (Mission) و ارزش‌ها (Values) که به اختصار VMV شناخته می‌شوند، از بنیادی‌ترین ارکان هر سازمانی محسوب می‌شوند. این سه‌گانه در ظاهر ممکن است شبیه به شعارهای زیبا و کلیشه‌ای به نظر برسند که سازمانها برای خودنمایی در وبسایت‌ها و گزارش‌های سالانه استفاده می‌کنند، اما در واقعیت، اگر به درستی تعریف و اجرا شوند، می‌توانند تبدیل به ستون فقرات هویت سازمانی و نیروی محرکه تمام تصمیمات و اقدامات روزمره شوند.
متأسفانه در بسیاری از سازمان‌های ما، VMV به جای اینکه تبدیل به یک سند زنده و پویا شود، صرفاً به یک پرستیژ تشریفاتی تبدیل شده است که پس از تدوین، در قاب‌های زیبا روی دیوارها نصب می‌شود، اما هیچ‌گاه به زندگی روزمره سازمان راه پیدا نمی‌کند. برای درک عمق این مسئله، کافی است آزمایش ساده‌ای انجام دهید. در یک سازمان متوسط با حدود صد نفر پرسنل، از کارکنان در سطوح مختلف بپرسید که چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های سازمانشان چیست؟ به احتمال قریب به یقین، پاسخ‌های مبهم یا سکوت مطلق اکثر کارکنان، نشان‌دهنده شکاف عمیق بین حرف و عمل در این زمینه است. این در حالی است که قدرت واقعی VMV زمانی آشکار می‌شود که از حالت متن خارج شود و به رفتار سازمانی تبدیل گردد.
چشم‌انداز به معنای تصویر آرمانی آینده سازمان است – جایی که می‌خواهد در بلندمدت به آن برسد. مأموریت بیانگر دلیل وجودی سازمان و کاری است که هم‌اکنون برای رسیدن به آن چشم‌انداز انجام می‌دهد. ارزش‌ها نیز اصول و باورهای اساسی هستند که مانند قطب‌نما، رفتارها و تصمیمات سازمان را هدایت می‌کنند. اما نکته کلیدی اینجاست که این مفاهیم زمانی معنا پیدا می‌کنند که از سطح شعار فراتر رفته و در جزئیات عملیاتی سازمان نفوذ کنند.
به عنوان مثال، فرض کنید در ارزش‌های یک سازمان، پایداری محیط‌زیست به عنوان یک اصل اساسی ذکر شده است. در این صورت، این ارزش نباید محدود به سخنرانی‌های مدیرعامل در مراسم خاص باشد. بلکه باید در تمامی فرآیندهای سازمان تجلی پیدا کند . از تصمیمات کلان مدیریت ارشد درباره فناوری‌های تولید گرفته تا انتخاب‌های به ظاهر کوچکی که هر روز توسط کارکنان انجام می‌شود. مأمور خرید سازمان باید بداند که خرید بطری‌های آب معدنی کوچک با حجم بالای پلاستیک، با ارزش پایداری محیط‌زیست در تضاد است و به جای آن باید گزینه‌های پایدارتر مانند دستگاه‌های تصفیه آب یا بطری‌های بزرگتر را انتخاب کند. همین‌طور، مدیران منابع انسانی باید در استخدام‌ها به دنبال افرادی باشند که نه‌تنها از نظر تخصصی مناسب هستند، بلکه سازگاری ارزشی با سازمان دارند.
مسئله این است که بسیاری از سازمانها VMV را صرفاً به عنوان ابزاری برای نمایش بیرونی می‌بینند، نه به عنوان چارچوبی برای تصمیم‌گیری‌های داخلی. این نوع نگرش سطحی باعث می‌شود VMV تبدیل به یک تمرین بیهوده شود که هیچ تأثیری بر عملکرد واقعی سازمان ندارد. در حالی که سازمان‌های پیشرو، VMV را به عنوان DNA سازمانی در نظر می‌گیرند که باید در تمام سلول‌های سازمان جریان داشته باشد.
اما چرا با وجود اهمیت آشکار این موضوع، بسیاری از سازمانها در اجرای واقعی VMV ناتوان هستند؟ بخشی از مشکل به فرآیند تدوین برمی‌گردد. وقتی VMV در جلسات دربسته مدیران ارشد و بدون مشارکت سایر سطوح سازمان نوشته می‌شود، طبیعی است که برای کارکنان معنایی نداشته باشد. در مقابل، سازمان‌های پیشرو VMV را از طریق گفت‌وگوهای سازمان‌یافته و مشارکتی شکل می‌دهند تا برای همه ذی‌نفعان معنادار باشد.
مسئله دیگر سیستمهای پشتیبان است. ارزش‌ها زمانی نهادینه می‌شوند که در سیستم پاداش و تنبیه سازمان تجلی پیدا کنند. اگر سازمانی “صداقت” را ارزش بداند اما به کسانی که با فریب آمارها را دستکاری می‌کنند پاداش دهد، عملاً در حال تقویت رفتارهای متضاد با ارزش‌های اعلامی خود است.
نکته ظریف اینجاست که VMV مؤثر نباید مجموعه‌ای از کلی‌گویی‌های زیبا باشد، بلکه باید خاص، قابل اندازه‌گیری و مرتبط با کسب‌وکار باشد. به جای گفتن “ما به کیفیت متعهدیم”، بهتر است بگوییم “هر محصول ما قبل از عرضه باید ۳۲ مرحله کنترل کیفیت را طی کند”. این سطح از شفافیت به کارکنان می‌گوید دقیقاً چه انتظاری از آنها می‌رود.
در عمل، سازمانهایی که VMV را جدی می‌گیرند، شاهد نتایج ملموسی هستند. تصمیم‌گیری‌ها سریع‌تر می‌شود چون چارچوب روشنی وجود دارد، کارکنان با انگیزه‌تر می‌شوند چون احساس می‌کنند بخشی از چیزی بزرگتر هستند و مشتریان وفادارتر می‌شوند چون می‌توانند به ثبات رویه‌های سازمان اعتماد کنند.
اما شاید مهمترین درس این باشد که VMV یک شبه ایجاد نمی‌شود. نیاز به تکرار مداوم، الگوسازی رهبران و اصلاح مستمر دارد. بدون فرهنگی که از VMV حمایت کند، حتی بهترین استراتژی‌ها هم محکوم به شکست هستند.
در فضای کسب‌وکار ایران، یک شکاف عمیق بین ظاهر و باطن مدیریت وجود دارد. بسیاری از صاحبان کسب‌وکارها با دیدن سود ۲۰ درصدی در پایان سال، خود را موفق می‌پندارند، غافل از اینکه با مدیریت استراتژیک می‌توانستند به ۴۰ درصد سود دست یابند. این همان تفاوت بین “سودآوری” و “بهینه‌سازی حداکثری” است که متأسفانه بسیاری از مدیران سنتی ما قادر و یا شاید مایل به درک آن نیستند.
مسئله وقتی جالب‌تر می‌شود که به برخورد این مدیران با ابزارهای مدرن مدیریتی نگاه می‌کنیم. برای بسیاری از آنها، مفاهیمی مانند تحقیقات بازار، برندینگ و تفکر استراتژیک صرفاً همان “گیلاس های روی کیک” (cherry on the cake) هستند . زیبایی‌های ظاهری که برای جلوه‌گری به کار می‌روند، نه عناصر اصلی موفقیت. آنها تیم‌های بازاریابی مجلل تشکیل می‌دهند، گزارش‌های رنگارنگ تهیه می‌کنند، اما وقتی به هسته تصمیم‌گیری می‌رسیم، همان روش‌های سنتی و شهودی قدیمی را به کار می‌گیرند.
این نگرش سطحی در مواجهه با بحران‌ها خود را به وضوح نشان می‌دهد. وقتی طوفان بحران می‌وزد، این مدیران به جای سرمایه‌گذاری استراتژیک، به سراغ راهکارهای مخرب کوتاه‌مدت می‌روند. آنها متوجه نیستند که گاهی باید هزینه امروز را برای سود فردا پرداخت. این دقیقاً مثل این است که کسی به جای تقویت بنیان‌های ساختمان، فقط به رنگ‌آمیزی نمای آن بسنده کند.
تفاوت مدیران استراتژیک و سنتی در نگاه آنها به منابع است. مدیر استراتژیک همیشه می‌پرسد: “چگونه می‌توانم از این منبع بهتر استفاده کنم؟” در حالی که مدیر سنتی به “همین که سود می‌کنیم” قانع است. مشکل اینجاست که بسیاری از مدیران ما فکر می‌کنند با اضافه کردن آن “گیلاس روی کیک” (cherry on the cake) یعنی تشکیل تیم‌های مدرن، خود را استراتژیک نشان داده‌اند، در حالی که در عمل همان روش‌های قدیمی را ادامه می‌دهند.
تحول واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران بپذیرند:
– ابزارهای مدرن باید در خدمت استراتژی باشند، نه تزئینات ظاهری
– موفقیت واقعی در بهینه‌سازی است، نه سودآوری مقطعی
– گاهی باید هزینه کوتاه‌مدت را برای منافع بلندمدت پذیرفت
– تحقیقات بازار اصولی باید مبنای تصمیم‌گیری باشد، نه توجیه تصمیمات از پیش گرفته شده
سازمان و شرکت ها به مثابه ی یک کیک در نظر گرفته می شوند . کسب‌وکاری که می‌خواهد در بازار امروز موفق باشد، باید از آن “گیلاس روی کیک” (cherry on the cake) فراتر رود و به جای اینکه تفکر استراتژیک فقط برای تزئین روی کیک استفاده شود ، نفوذ در داخل کیک یا سازمان داشته باشد . مدیرانی که این تحول فکری را انجام دهند، نه تنها کسب‌وکار خود را نجات می‌دهند، بلکه آن را به سطح جدیدی از تعالی می‌رسانند. بقیه، با همان ظاهر آراسته اما عملکرد ضعیف، محکوم به شکست در بازار رقابتی امروز خواهند بود.
متخصصان این حوزه با ترکیب دانش نظری عمیق و مهارت های تحلیلی قوی، می توانند الگوهای پنهان در داده های پیچیده بازار را شناسایی کنند، سناریوهای مختلف آینده را شبیه سازی نمایند و راهکارهای سفارشی سازی شده برای چالش های خاص هر شرکت تولیدی ارائه دهند. آنها نه تنها بر روش های سنتی برنامه ریزی استراتژیک مسلط هستند، بلکه با جدیدترین رویکردها مانند تفکر استراتژیک چابک، مدیریت استراتژیک در شرایط آشوب و کاربرد هوش مصنوعی در تدوین استراتژی نیز آشنایی کامل دارند.
استفاده از مشاوران و متخصصان مدیریت استراتژیک برای شرکتهای تولیدی دیگر یک انتخاب لوکس محسوب نمی شود، بلکه ضرورتی انکارناپذیر در فضای کسب وکار امروزی است. این متخصصان با دیدگاه بیطرفانه و دانش به روز خود می توانند شرکت را از دام خطاهای احتمالی تفکر گروهی و تصمیم گیریهای احساسی بر اساس تجربیات گذشته نجات دهند. آنها قادرند با طراحی سیستمهای پایش و ارزیابی استراتژیک، امکان اصلاح به موقع مسیر سازمان را فراهم آورند و از انحرافات پرهزینه از اهداف کلان جلوگیری کنند.
در دنیایی که سرعت تغییرات فناورانه و تحولات بازار به طور تصاعدی در حال افزایش است، شرکتهای تولیدی که از تخصص حرفه ای در حوزه مدیریت استراتژیک بهره نمی گیرند، در معرض خطر اتخاذ تصمیمات نادرست و از دست دادن فرصت های کلیدی قرار دارند. سرمایه گذاری در جذب یا به کارگیری مشاوران متخصص مدیریت استراتژیک نه تنها هزینه نیست، بلکه نوعی سرمایه گذاری هوشمندانه برای تضمین رشد پایدار و حفظ مزیت رقابتی در بلندمدت محسوب می شود. این متخصصان با ایجاد پل بین تئوری و عمل، بین دیدگاه بلندمدت و اقدامات کوتاه مدت، سازمان را در مسیر تحقق اهداف استراتژیک خود هدایت می کنند.
مدیران سازمانها و شرکتها بیش از هر زمان دیگری نیازمند درک عمیق از اهمیت نقش مدیر استراتژیک در هدایت سازمان به سمت موفقیت های پایدار هستند. یک مدیر استراتژیک کارآزموده نه تنها چشم انداز روشنی از آینده صنعت ترسیم می کند، بلکه توانایی تبدیل این بینش ها به برنامه های عملیاتی دقیق را دارد. این تخصص ویژه موجب می شود سازمان بتواند در میان امواج سهمگین تغییرات تکنولوژیک، تحولات بازار و نوسانات اقتصادی، مسیر خود را به درستی حفظ کند و از فرصت های نوظهور به بهترین شکل بهره برداری نماید.
مدیران ارشد سازمانها باید به این درک برسند که مدیر استراتژیک صرفاً یک برنامه ریز نیست، بلکه نقش یک پیشگوی آگاه و راهنمای استراتژیک را ایفا می کند. این فرد با تحلیلهای عمیق و همه جانبه، قادر است تهدیدهای بالقوه را پیش از وقوع شناسایی کند و سازمان را برای مواجهه با آنها آماده سازد. از سوی دیگر، توانایی تشخیص زودهنگام فرصتهای استراتژیک و تبدیل آنها به مزیتهای رقابتی، از دیگر ویژگی های کلیدی یک مدیر استراتژیک حرفه ای است که می تواند سرنوشت سازمان را دگرگون کند.
در عمل مشاهده می شود بسیاری از سازمان هایی که با مشکلات جدی مواجه شده اند، دچار کمبودی اساسی در حوزه تفکر استراتژیک بوده اند. این سازمان ها معمولاً یا فاقد مدیر استراتژیک اختصاصی بوده اند یا از مشاوران غیرمتخصص در این زمینه استفاده کرده اند. نتیجه چنین وضعیتی معمولاً تصمیم گیریهای کوتاه بینانه، واکنش های دیرهنگام به تغییرات بازار و از دست رفتن فرصت های طلایی است. در مقابل، سازمان های پیشرو همواره سرمایه گذاری قابل توجهی برای جذب و حفظ مدیران استراتژیک شایسته انجام می دهند، زیرا به خوبی می دانند که ارزش ایجادشده توسط این افراد، چندین برابر هزینه پرداختی به آنها خواهد بود.
یک مدیر استراتژیک توانمند می تواند با ایجاد هماهنگی بین بخشهای مختلف سازمان، اطمینان حاصل کند که تمام واحدها در مسیر تحقق اهداف کلان سازمان گام برمی دارند. این همسویی استراتژیک از پراکندگی منابع جلوگیری کرده و کارایی سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. همچنین، حضور چنین فردی در تیم مدیریت ارشد، موجب ارتقای کیفیت تصمیم گیری ها شده و از افتادن سازمان در دام تصمیمات احساسی و غیرکارشناسی جلوگیری می کند.
در نهایت، هوشمندانه است اگر مدیران سازمان ها، استخدام مدیر استراتژیک را نه به عنوان یک هزینه، بلکه به عنوان سودمندترین سرمایه گذاری برای آینده سازمان در نظر بگیرند. در اقتصاد دانش بنیان امروز، برنده واقعی کسی است که بتواند از دانش تخصصی مدیریت استراتژیک برای خلق مزیت های رقابتی پایدار استفاده کند. سازمانهایی که به این درک رسیده اند، همواره در صف اول جذب بهترین استعدادهای استراتژیک هستند و نتایج این انتخاب هوشمندانه را در بلندمدت به وضوح مشاهده می کنند.
